建筑企业危机管理的艺术与方法常熟市建筑行业协会

建筑工程是一个庞大、复杂的系统工程，具有建设周期长、劳动力密集、工程项目规模大、投资额巨大、涉及部门多、重复性少、以及知识技术交叉密集等特点。它的这些行业特点决定了建筑企业所承受的潜在危机比其它行业来得多来得复杂，尤其是在当今金融环境不容乐观、资金链断裂以及市场态势低迷等多种因素的影响下，诱发建筑企业种种危机发生的可能性更是被大大增加了，毫不夸张地说，建筑企业的生存与发展在2009年将面临严峻的考验。面对严酷的经济形势，建筑企业如何在全球金融海啸的影响下，更好地对危机进行全面的管理，避免或减少危机对企业的冲击，成为了当下现代建筑企业管理的新任务和难题。
    一、建筑企业危机的类型
    伴随着现代商品社会的发展和企业经营环境的变化，企业无法避免随时都可能发生的产品、价格、人才、信息、财务、信誉等种种危机。建筑行业不同于一般的食品、电器等行业，其工作的特殊性质决定了它所遭遇到的危机也有别于其它一般企业，具体而言，建筑企业所面临的危机可以划分以下四大类：
    （一）经营管理危机
    经营管理是企业永恒的主题，是建筑企业的生命线。在建筑企业可能发生的众多危机中，经营管理危机是企业最可怕、最致命、最紧迫的危机，它关乎着企业的生死存亡。这种危机的发生一方面是由于外部市场、外部经济环境发生变化所造成的，另一方面可能是决策者在经营方面的战略、策略的失误及管理不善所造成。经营危机往往给企业带来是直接的经济利益损失。对于建筑企业来说经营管理危机主要表现为两种：一是承接不到项目。项目是企业赖以生存与发展的基本单位，好比食物与人之间的密切关系一样，没有项目承接的建筑企业将面临倒闭的局面，不是有句俗话“巧妇难为无米之炊”吗？二是低价中标。建筑市场“僧多粥少”的现象越来越突出，大部分施工企业的业务普遍不足，为求生存和发展，不惜血本承接业务，而这种低价中标往往不能带给企业预期的利润，甚至是负利润，也就是俗话所说的“做赔本生意”。这两种危机的出现，第一种对建筑企业来说它的危害是致命的。而第二种虽然相较于第一种“毒性”相对较弱，但它的危害也严重阻碍企业的发展。企业对于一个工程的亏损若采取视而不见的态度，那么它所导致的后果很有可能就是工程一个接一个的亏损。企业也许能承受一个工程的亏损，但绝对承受不了数个工程的亏损。因此，建筑企业无论发展到哪一个阶段都要注意经营管理上的问题，尤其是当下受金融海啸的冲击，作为国民经济重要支柱产业之一的建筑业，所面临的市场环境更加恶劣了，企业与企业之间的竞争也更加激烈，如何采取有效的措施，进一步加强企业的经营管理，是摆在建筑企业面前的头号任务。
    （二）施工安全危机
    建筑业是一个“高危”行业，施工安全始终是建筑行业老生常谈的一个重要问题。由于建筑产品大多露天作业，具有体积巨大、施工程序复杂，相应的技术要求高、劳动密集型等特点，施工过程中建筑工人极易发生安全事故。但是在建筑行业中有为数不少的企业存在着建筑设施简陋、安全措施不足、施工技术人员重视不够等现象，由此造成的重大安全事故可以说是屡见不鲜。这些安全事故的发生不仅严重威胁了施工人员的生命安全，对企业的信誉、企业的社会知名度更会造成了严重的破坏。
    （三）工程质量危机
    提高工程质量，是众多的建筑施工企业不懈的追求目标，也是扩大建筑市场占有率，提高企业信誉的根本途径。工程质量问题，始终是市场竞争的焦点，在建筑行业中有相当一部分企业重速度、轻质量；重产值、轻效益；重规模、轻管理，尽管企业完成的产值很高，但效益却不理想。建筑产品具有很强的社会性，一旦发生质量问题，必将导致巨大的社会影响，给人民生命和财产造成巨大损失，同时给企业本身带来巨大损失。
    （四）财务管理危机
    财务管理危机主要是指建筑企业成本失控、利润下降、财务状况混乱、贷不到款、或贷款过多、收不回应收账款、资产收益率低等造成资金断流。由于建筑企业具有资金需求量大、投资周期长等特点，资金对于建筑企业来说，充足的资金对企业的发展尤为重要。我国建筑业普遍存在工程款拖欠的问题，这制约了建筑企业的持续发展，严重的则会导致建筑企业倒闭，特别是受金融海啸冲击的今天，企业资金链脱节的现象时有发生，由财务引发的危机越来越多的发生在建筑企业。
    二、对建筑企业进行危机管理
    在来势汹汹的金融海啸下，加强建筑企业的危机管理十分必要，这种必要性主要从两方面看，一方面建筑企业通过加强危机管理有利于提高企业整体的应变能力，防微杜渐，增强企业的薄软环节，减少企业的必要损失；另一方面通过加强危机管理有利于企业在市场中获取更多的竞争优势，这也是时代对当今建筑企业提出的新要求、新难题。
    那么建筑企业如何在这样一个经济大背景下进行危机管理呢？笔者认为应当将危机管理分为三个阶段，即危机的预防阶段，危机的确认与控制阶段、危机的事后总结阶段。
    （一）危机的预防阶段
    在建筑企业可能面临的众多危机中，有不少危机是可以避免的，例如物体打击，高出坠落等安全事故，这类危机往往是是由于施工人员在作业过程中的疏忽大意，或是项目管理者、安全员没有及时处理现场的安全隐患所造成的。还有一些危机是不可避免的，就如当下的金融海啸对整个建筑行业所造成的重大影响。但是无论是可避免的危机或者是不可避免的危机，我们都可以对这些潜在的危机进行事前管理，这也就是危机预防阶段我们要做的工作。危机的预防工作在危机管理的三阶段中最为重要，它是管理的精髓之所在，具体来说危机管理的预防阶段主要应做好以下几项工作：
    第一、正确认识危机，防患于未然。英文韦伯辞典将危机定义为：有可能变好或变坏的转折点或关键时刻。可见危机是“危”和“机”的统一，既是“危险”，也是“机会”，所以当面对危机时，我们要做的是正视它、接受它、管理它，而不是只看到危机的消极面而忽略了它的积极面。莎士比亚曾经说过：“世事的起伏本来就是波浪式的，人们要是能够乘着高潮勇往直前，一定可以功成名就；要是不能把握时机，就要终生蹉跎，一事无成。我们现在正在涨潮的海上飘浮，倘不能顺水行舟，我们的事业就会一败涂地。”每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着成功的种子。发现、拯救、培育，以便收获这个潜在成功的机会，便是危机管理的注重目标；而习惯于错误地估计形势，采取拖延政策，则是不良危机管理的典型特征。所以面对危机，我们一定要抱着积极应对的心态，而不是消极逃避。
    第二、树立危机意识，营造危机气氛。《孙子兵法·计篇》中有这么一句话：“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。”，所谓的庙算而胜从深层的意义上来说就是指在拉开战斗的序幕之时，要有危机意识，要有一套危机处理的预案，对战争中一切可能发生的问题做充分的估量，未雨绸缪，那么胜利的可能性就会大大提高，反之，未进行周密地“庙算"”，没有危机预警及解决的方案，就很有可能“兵败如山倒”。可见，在遥远的几千年前古人就认识到了危机意识的重要性，而市场经济体制下，企业与企业之间的商战更是印证了这个深刻的道理。因此，树立起正确的危机意识对建筑企业来说必不可少，特别是在金融海啸中，企业本身就处在一个危险的处境，就更要树立起的危机意识了。
    第三、全面分析潜在危机，提高企业自身免疫力。要尽可能将所有潜在的危机事件一一列举，如上文所述的经营危机、安全危机、质量危机、财务危机等，要全面收集各种资料，调查研究，分析这些危机发生的征兆、发展趋势，并且预测这些危机爆发后所产生的后果，如：是否会干扰公司正常的经营运作，危机的发生预计会给企业造成多大的经济损失，是否会对企业的信誉与形象造成影响，此次危机是否会引发其他危机的发生等。
    第四、培养一支训练有素的危机处理专业队伍。危机处理专业队伍是处理危机的骨干力量，应该由经营管理、安全生产、工程质量、科研技术、财务、人力资源、法律等各类专业人员组成。并在此基础上、对队伍构成人员进行专业知识和技能的培训，对队伍组织加以改造，以便在危机发生时可以冲锋陷阵，在企业日常生活中可以服务于企业。
    （二）危机的认定与控制阶段
    危机的发生往往出人意料，尽管做了相应防范，但仍然不能完全杜绝危机的发生，因此，当危机发生后就马上进入认定与控制阶段，在这一阶段，要做的工作主要包括三项，即危机的认定、危机的控制、危机的解决。
    第一、危机的认定。危机的认定是一个极为迅速的过程，企业要根据所收集到的准确信息，在最短的时间内确认危机的类型，估量危机的严重性等等，这个认定的时间相当的短暂，把握得好，可以为危机的控制阶段赢得更多的宝贵时间，把握的不好，则会延误危机的处理，极有可能使事态进一步恶化。
    第二、危机的控制。危机一旦被认定就立刻进入控制阶段，专业人员必须首先遏止事态的继续扩大，同时积极主动把握事态动向，使其不能波及到别的事物，尤其不能影响企业的整体形象和声誉。危机的控制是刻不容缓的工作，拖得越久企业的损失越大；控制得及时对企业造成的损失也就越小。
    2000年10月31日晚23时18分，台北机场一架新加坡航空公司飞机爆炸起火。空难发生两个小时后新加坡航空公司召开第一个新闻发布会，给出伤亡数字；4小时后公司总裁对外公布正在进行的调查内容；22个小时后，所有罹难者家属到达事故现场；25个小时后，总裁来到台北；50小时后，死难者家属拿到第一笔赔偿款。新加坡航空公司之所以能在短短20多年间，从一家小公司一跃成为利润居世界之首的航空公司，由此可见一斑。新加坡航空公司靠什么挽回局面，再次赢得市场？靠的就是及快的办事速度和办事效率。尽管这个案例不是来自于建筑行业，但同为人命关天的安全事故，新加坡航空公司直面危机时的积极主动、快速反应，以及及时控制事态的行为是值得我们很多企业学习和借鉴的。
    第三、危机的解决。危机的解决就是危机管理专业队伍采取相应的措施，降低危机对企业所造成的损失。这一阶段的措施主要包括根据危机事件的具体情况制定解决方案，派遣专业的危机处理队伍核实情况，对危机事件进行严密跟踪，及时与公众进行沟通等等。
    （三）危机的事后总结阶段
    危机事件解决方案的达成和实施，并不意味着整个危机管理就此结束。对企业来讲，还有一个十分重要的环节必须去做，那便是总结经验教训。总结经验教训不但有利于企业积累经营管理上的经验，还有利于企业消除不安定因素，使得管理者通过对危机事件的整体分析发现管理中所存在的潜在弱点，从而进行必要的改革和调整。如有的危机事件发现是企业组织内部信息沟通不畅，那就要重新建立起沟通顺畅的信息反应渠道，强化组织内部的信息沟通和反馈；如是发现安全措施不到位而引发的危机事件，则立刻对事发现场进行严格整顿，进一步加强对施工人员的培训与管理，深化安全意识、落实安全各项措施；如有发现是经营指导思想引发了危机事件，则必须改变其经营指导思想，以免重蹈覆辙等等。
    三、加强危机管理，树企业管理新风
    总体而言，危机管理是建筑企业当前面临的一个难题，尤其是受金融风暴影响的今天，它更是时代对建筑企业管理提出的一个必然要求。企业的危机管理不仅是一门艺术，更是企业可持续发展战略中的一项长期规划。成功的企业不仅有能力妥善处理危机，减少危机对企业造成的影响，而且能够转危机为商机，给人们留下一种负责任的企业形象，因而建筑企业应当不断强化企业的危机管理，以此促进企业在时代的浪潮中不断巩固自己的实力，实现企业的可持续发展。

（作者：浙江省长城建设集团股份有限公司副总经理马磊华）